LOWER your voice...
STRENGTHEN your argument
(Lebanese Proverb) #quote
STRENGTHEN your argument
(Lebanese Proverb) #quote
24.5.12
23.5.12
22.5.12
21.5.12
20.5.12
19.5.12
18.5.12
16.5.12
15.5.12
14.5.12
11.5.12
10.5.12
Mais que diable allait-il faire dans cette galère.
(in les Fourberies de Scapin) #quote
LES RAMEURS DE L'ENA (from http://www.ensmp.net/ING/fellow/rameurs.html)
Les chroniques racontent qu'en 1994 aurait eu lieu un challenge d'aviron entre l'équipe de rameurs de l'ENA et ceux d'une université lambda de "Province". Les rameurs de l'Université brillèrent dès le départ, et arrivèrent avec une heure d'avance sur l'équipe Enarque...
De retour dans les locaux de l'ENA, le Comité de Consultation se réunit pour analyser les raisons d'un résultat si imprévu et déconcertant. Leurs conclusions furent les suivantes :
1) L'équipe universitaire était formée d'un chef d'équipe et de 10 rameurs...
2) L'équipe de l'ENA était, elle, constituée d'1 rameur et de 10 chefs d'équipe.
La décision fut portée à la sphère de planification stratégique pour l'année suivante, avec une réforme dont les répercussions se feraient ressentir à tous les niveaux de la délégation.
En 1995, lors du départ du nouveau challenge, l'équipe universitaire reprenait une fulgurante avance. Cette fois-là, l'équipe Enarque arrivait avec 2 heures de retard...
La nouvelle analyse du Comité de Consultation rendait les constatations suivantes :
1) Dans l'équipe Universitaire, il y avait 1 chef et 10 rameurs.
2) L'équipe de l'ENA, suite aux réformes décidées par le Comité de Consultation et approuves par la haute sphère de planification, comprenait :
- Un chef d'équipe
- Deux assistants au chef d'équipe
- Sept chefs de section
- Un rameur
La conclusion du Comité fut unanime et lapidaire: "Ce rameur est un bon à rien".
En 1996 se présentait une nouvelle opportunité pour l'équipe Enarque. En effet, le Département du Haut Management de l'ENA, en collaboration avec le Département de Recherche sur les Ressources Humaines de cette même école avaient mis au point une stratégie novatrice qui améliorerait sans aucun doute possible le rendement et la productivité, grâce à l'introduction de substantielles modifications dans la structure. C'était là la clef de voûte du succès, l'aboutissement ultime d'une méthodologie qui ferait pâlir d'envie même les meilleurs managers au monde...
Le résultat fut catastrophique. L'équipe Universitaire arrivait cette fois avec 3 heures d'avance sur l'équipe énarque. Les conclusions furent effroyables :
1) Dans un évident but de déstabilisation spéculative, l'équipe universitaire avait opté pour la formation traditionnelle : 1 chef d'équipe et 10 rameurs
2) L'equipe Enarque avait introduit une formation avant-gardiste :
- Un chef d'équipe
- Deux consultants Qualité
- Un auditeur en empowerment
- Un superviseur de downsizing
- Un analyste de procédures
- Un technologue
- Un contrôleur
- Un chef de section
- Un technicien chronomètre
- Un rameur
Après plusieurs jours d'épuisantes réunions et autant de séances de brainstorming, le Comité décidait de punir le rameur en lui supprimant ses bourses d'étude et en le radiant de l'Ecole, dont la Grandeur et Réputation risquait de se voir ternie par une telle incompétence. Lors de la réunion de clôture, le Comité, appuyé par le corps enseignant, statuait : "Pour le prochain challenge, nous engagerons un nouveau rameur, mais par le biais d'un contrat d'Outsourcing, de manière à éviter toute friction syndicale et d'esquiver tout contrat de travail et charges sociales qui en découlent, éléments qui, sans aucun doute, ont jusque la dégradé l'efficacité et la productivité de nos ressources
(in les Fourberies de Scapin) #quote
LES RAMEURS DE L'ENA (from http://www.ensmp.net/ING/fellow/rameurs.html)
Les chroniques racontent qu'en 1994 aurait eu lieu un challenge d'aviron entre l'équipe de rameurs de l'ENA et ceux d'une université lambda de "Province". Les rameurs de l'Université brillèrent dès le départ, et arrivèrent avec une heure d'avance sur l'équipe Enarque...
De retour dans les locaux de l'ENA, le Comité de Consultation se réunit pour analyser les raisons d'un résultat si imprévu et déconcertant. Leurs conclusions furent les suivantes :
1) L'équipe universitaire était formée d'un chef d'équipe et de 10 rameurs...
2) L'équipe de l'ENA était, elle, constituée d'1 rameur et de 10 chefs d'équipe.
La décision fut portée à la sphère de planification stratégique pour l'année suivante, avec une réforme dont les répercussions se feraient ressentir à tous les niveaux de la délégation.
En 1995, lors du départ du nouveau challenge, l'équipe universitaire reprenait une fulgurante avance. Cette fois-là, l'équipe Enarque arrivait avec 2 heures de retard...
La nouvelle analyse du Comité de Consultation rendait les constatations suivantes :
1) Dans l'équipe Universitaire, il y avait 1 chef et 10 rameurs.
2) L'équipe de l'ENA, suite aux réformes décidées par le Comité de Consultation et approuves par la haute sphère de planification, comprenait :
- Un chef d'équipe
- Deux assistants au chef d'équipe
- Sept chefs de section
- Un rameur
La conclusion du Comité fut unanime et lapidaire: "Ce rameur est un bon à rien".
En 1996 se présentait une nouvelle opportunité pour l'équipe Enarque. En effet, le Département du Haut Management de l'ENA, en collaboration avec le Département de Recherche sur les Ressources Humaines de cette même école avaient mis au point une stratégie novatrice qui améliorerait sans aucun doute possible le rendement et la productivité, grâce à l'introduction de substantielles modifications dans la structure. C'était là la clef de voûte du succès, l'aboutissement ultime d'une méthodologie qui ferait pâlir d'envie même les meilleurs managers au monde...
Le résultat fut catastrophique. L'équipe Universitaire arrivait cette fois avec 3 heures d'avance sur l'équipe énarque. Les conclusions furent effroyables :
1) Dans un évident but de déstabilisation spéculative, l'équipe universitaire avait opté pour la formation traditionnelle : 1 chef d'équipe et 10 rameurs
2) L'equipe Enarque avait introduit une formation avant-gardiste :
- Un chef d'équipe
- Deux consultants Qualité
- Un auditeur en empowerment
- Un superviseur de downsizing
- Un analyste de procédures
- Un technologue
- Un contrôleur
- Un chef de section
- Un technicien chronomètre
- Un rameur
Après plusieurs jours d'épuisantes réunions et autant de séances de brainstorming, le Comité décidait de punir le rameur en lui supprimant ses bourses d'étude et en le radiant de l'Ecole, dont la Grandeur et Réputation risquait de se voir ternie par une telle incompétence. Lors de la réunion de clôture, le Comité, appuyé par le corps enseignant, statuait : "Pour le prochain challenge, nous engagerons un nouveau rameur, mais par le biais d'un contrat d'Outsourcing, de manière à éviter toute friction syndicale et d'esquiver tout contrat de travail et charges sociales qui en découlent, éléments qui, sans aucun doute, ont jusque la dégradé l'efficacité et la productivité de nos ressources
9.5.12
I've got you under my skin
I've got you deep in the heart of me
So deep in my heart that you're really a part of me
I've got you under my skin
I'd tried so not to give in
I said to myself: this affair never will go so well
But why should I try to resist when, baby, I know down well
I've got you under my skin?
(Franck Sinatra) #quote
I've got you deep in the heart of me
So deep in my heart that you're really a part of me
I've got you under my skin
I'd tried so not to give in
I said to myself: this affair never will go so well
But why should I try to resist when, baby, I know down well
I've got you under my skin?
(Franck Sinatra) #quote
8.5.12
7.5.12
Nicolas 0 - François 1
Francois -
C’est maintenant que les ennuis commencent (Léon Blum)
Nicolas -
Je suis venu te dire que je m'en vais
Et tes larmes n'y pourront rien changer
Comme dit si bien Verlaine au vent mauvais
Je suis venu te dire que je m'en vais
Tu te souviens des jours anciens et tu pleures
Tu suffoques, tu blêmis à- présent qu'a sonné l'heure
Des adieux à jamais
Oui je suis au regret
De te dire que je m'en vais
Oui je t'aimais, oui mais…
(S.Gainsbourg)
6.5.12
5.5.12
4.5.12
3.5.12
2.5.12
1.5.12
30.4.12
29.4.12
28.4.12
27.4.12
26.4.12
25.4.12
24.4.12
23.4.12
22.4.12
14.4.12
Be conservative in what you do, be liberal in what you accept from others.
OR
Be liberal in what you accept, and conservative in what you send.
( Robustness principle )
The robustness principle is a general design guideline for software:
OR
Be liberal in what you accept, and conservative in what you send.
( Robustness principle )
The robustness principle is a general design guideline for software:
- Code that sends commands or data to other machines should conform completely to the specifications, but code that receives input should accept non-conformant input as long as the meaning is clear. (from Wikipedia)
13.4.12
12.4.12
11.4.12
10.4.12
Lu le dernier opus déjanté de Tom Sharpe
'Comment enseigner l'histoire à un ado dégénéré en repoussant les assauts d'une nymphomane alcoolique' ..
9.4.12
An
Indian walks into a cafe with a shotgun in one hand and a bucket of buffalo
manure in the other. He says to the waiter, "Me want coffee".
The waiter says, "Sure chief, coming right up". He gets the Indian a tall mug of coffee, and the Indian drinks it down in one gulp, picks up the bucket of manure, throws it into the air, blasts it with the shotgun, then just walks out.
The next morning the Indian returns. He has his shotgun in one hand and a bucket of buffalo manure in the other. He walks up to the counter and says to the waiter, "Me want coffee". The waiter says "Whoa, Tonto. We are still cleaning up your mess from the last time you were here. What the heck was that all about, anyway?"
The waiter says, "Sure chief, coming right up". He gets the Indian a tall mug of coffee, and the Indian drinks it down in one gulp, picks up the bucket of manure, throws it into the air, blasts it with the shotgun, then just walks out.
The next morning the Indian returns. He has his shotgun in one hand and a bucket of buffalo manure in the other. He walks up to the counter and says to the waiter, "Me want coffee". The waiter says "Whoa, Tonto. We are still cleaning up your mess from the last time you were here. What the heck was that all about, anyway?"
The
Indian smiles and proudly says, "Me in training for upper management. Come
in, drink coffee, shoot the shit, and disappear for the rest of the day."
6.4.12
The five dysfunctions of a team
How truly cohesive teams behave by turning each of the five dysfunctions to its positive orientation:
How truly cohesive teams behave by turning each of the five dysfunctions to its positive orientation:- They trust one another
- They engage in unfiltered conflict around ideas
- They commit to decisions and plans of action
- They hold one another accountable for delivering against those plans
- They focus on the achievement of collective results
5.4.12
4.4.12
3.4.12
2.4.12
1.4.12
Alors qu’il était ministre des affaires étrangères, le chef de cabinet de Talleyrand lui dit un jour :
- Monsieur le Ministre, nous avons reçu une note de quarante pages de la Hollande.
- Je ne veux pas la lire !
- Pourquoi Monsieur le Ministre ?
- Parce que, quand on a raison, on n’écrit pas quarante pages.
- Monsieur le Ministre, nous avons reçu une note de quarante pages de la Hollande.
- Je ne veux pas la lire !
- Pourquoi Monsieur le Ministre ?
- Parce que, quand on a raison, on n’écrit pas quarante pages.
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